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        企業領導

         

          鄭繼宇 經濟師。男,1963年4月出生,遼寧桓仁人。中共黨員。1984年畢業于本溪電子工業學校。現任遼寧省桓仁藥業有限責任公司總經理。主要業績:從事領導工作多陣,政治原則性強,善于從大局出發,注重統攬全局,把握方向,工作有思路,有條理,并能逐一圓滿地實施;具有豐富的領導和管理經驗,特別是在運用民主集中制原則,運轉領導班子,團結同志等方面,具有較高的領導藝術水平;善于結合具體工作搞研究,利用理論指導實踐,并在工作中積累了比較豐富的領導經驗;以加速經濟建設為目的,不遺余力地促進本地經濟發展和本單位各項工作;由于業績突出,貢獻頗大,多次受到上級的表彰。
         
          人的一生要不斷面臨各種各樣的挑戰。面對困難、風險,但凡成功者,除了勇氣、膽識,還要有睿智和韜略,鄭繼宇就屬于這樣的人。挑戰困難企業起死回生第一步
         
          原桓仁中藥廠是一個有近千名職工的國有企業,曾經有過輝煌的歷史,由于管理體制多次變更等種種原因,企業幾經波折,陷入發展的困境。到1999年6月,企業生產已處于半停滯狀態,企業負債8610萬元,資產負債率為122%,欠稅968萬元,虧損333萬元,瀕臨破產倒閉。
         
          上任伊始,鄭繼宇通過深入細致的調查研究,摸清了企業面臨的根本問題:一是人員思想混亂,矛盾錯綜復雜,問題糾纏不清;二是銷售人員長期拖欠、占用貨款問題突出,嚴重影響生產資金周轉;三是市場上假冒本廠的產品太多,嚴重損害企業的形象和聲譽;四是體制機制上的弊端造成的"大鍋飯"、"鐵飯碗"等問題嚴重束縛企業的發展。找到了"癥結"所在,他采取了一系列振興企業的措施。
         
          建設一個堅強有力、團結進取的領導班子,是解決一切問題的核心和關鍵。在鄭繼宇的請求下,桓仁滿族自治縣縣委、縣政府重新調整組建了廠領導班子。他帶領新班子成員分兵把口,明責授權,逐一解決存在的問題。
         
          整頓銷售隊伍。鄭繼宇采取強有力的管理和法制等手段,重點解決銷售人員長期拖欠占用貨款、嚴重影響生產資金周轉問題,處分、解聘、開除違紀違規銷售人員30多人,其中追究刑事責任9人,占原廠銷售人員的近一半,清回占欠貨款1000多萬元。重新組建銷售公司,招聘培訓銷售人員,改革銷售管理體制和制度,變"銷售大包干"為"計劃預算管理",強化約束機制和激勵機制,建設高素質的銷售隊伍。
         
          整頓市場秩序。鄭繼宇帶領有關人員南征北戰,不辭辛苦,嚴厲打擊假冒本廠產品、損害企業形象和聲譽的行為。
         
          到1999年底,企業實現產值1553萬元,比1999年6月接手時增長67%,銷售收入1452萬元,比1999年6月接手時增長332%,上繳稅金121萬元,邁出了起死回生的第一步。
         
          體制機制上的弊端所造成的冗員過多、勞動生產率低下、管理落后等問題是束縛企業發展的根本癥結所在。為消除職工對改制的顧慮,統一對企業改制重要性和必要性的認識,鄭繼宇帶領班子成員逐個車間召開會議,與職工進行面對面的討論、談心,回答職工提出的問題,做耐心細致的思想工作。經過兩個多月的艱苦細致工作,終于取得了絕大多數職工的支持。改制方案經全體職工大會討論通過,并得到縣委、縣政府的批準。1999年12月1日,國有控股51%、高層管理人員和員工控股49%的遼寧省桓仁藥業有限責任公司正式組建,標志著企業進入了一個嶄新的發展階段。挑戰風險為企業發展積蓄力量
         
          新公司組建以后,繼續在原中藥廠廠址運營,暴露出束縛企業發展的種種弊端:場地面積窄小,發展受到限制;設備陳舊落后,技術改造跟不上。為了企業的長遠發展,鄭繼宇提出將公司搬遷至渾江北岸原桓仁第二制藥廠(該廠隸屬桓仁中藥廠,組建公司時以國有股凈資產形式劃歸新公司)廠址。
         
          但是,這個建議卻遇到了很大阻力,公司董事會幾次討論都沒有通過。鄭繼宇堅信,搬遷后企業發展的機遇要大于風險,成功的概率高于失敗。他一方面不厭其煩地反復向大家講解搬遷的好處,一方面向縣委、縣政府請求支持。縣委、縣政府在了解情況后,表示支持鄭繼宇的搬遷計劃,并答應借款300萬元支持搬遷。鄭繼宇隨即召開董事會,以國有股出資代表人、個人股大股東和董事長的身份力排眾議,拍板決定實施企業搬遷。新廠區占地面積20.3萬平方米,擴大了3.12倍;建筑面積4.1萬平方米,擴大了2.73倍,給企業提供了廣闊的發展空間。
         
          在實施搬遷的同時,鄭繼宇決定同步實施園區建設、技術改造和GMP認證三大工程,以提高企業的生產技術水平和管理水平。GMP認證是國際標準的"藥品生產質量管理規范",由國家藥品監督管理局組織檢查驗收,標準很高。通過GMP認證,企業在市場上的競爭力將會大大增強,從而獲得新的發展機遇。在資金嚴重短缺的情況下,鄭繼宇通過各級黨委和政府的大力支持,爭取到省技術改造資金1500萬元、銀行貸款500萬元,保證了認證工作的資金投入。2001年10月25日,桓仁藥業有限責任公司通過了國家GMP認證檢查團驗收,成為我省第一家通過GMP認證的中藥制藥企業;2002年,通過了國家藥監局藥品包裝用材料和容器SDA注冊認證;2003年,通過了國家藥監局藥材種植GAP標準認證、ISO9001國際質量體系認證,為企業的快速發展奠定了堅實的基礎。挑戰自我求索企業治本之策
         
          企業第一次轉制以后,經過一年的運行,體制機制與現代企業制度和市場經濟不相適應的弊端再次凸現出來:產權不明晰,企業缺乏自主權;債務鏈沉重,發展資金嚴重短缺;用人機制、激勵機制和分配制度不活,人才匱乏,管理人員積極性難以發揮;員工責任心不強,宗派主義、裙帶關系逐漸滋生。這些問題再次成為束縛企業發展的桎梏。面對新的問題,鄭繼宇感到,惟有深化改革,才是治本之策。
         
          2000年12月,《桓仁藥業有限責任公司進一步深化改制重組的方案》得到縣委、縣政府的批準。2002年3月,在縣委、縣政府的領導下,企業嚴格依照法律的規定實施第二次轉制,經過依法評估、審計和產權交易,置換國有產權、職工身份,組建了股份有限公司。
         
          2003年1月6日,完全民營的遼寧桓仁藥業股份有限公司正式成立,新的體制使企業煥發出了強大生機和活力。截至2003年底,桓仁藥業的綜合經濟指標在全省中藥制藥行業排名第一位。
          
          在企業完成第一次轉制后,鄭繼宇著手謀劃資本擴張戰略,整合縣域醫藥資源,拓展中藥產業鏈,尋求有實力的合作伙伴,構筑集團化企業框架,基本形成了集藥材種植、中藥飲片加工、中成藥制造、藥用包裝、藥品經營、新藥研發為一體的產業系統。
         
          鄭繼宇把企業遠期發展目標定位在到2005年躋身于中國中藥工業企業50強,2010年進入20強,制定了2003年至2007年的五年規劃和2003年至2012年的十年規劃。為實現既定目標,他抓住國家實施振興東北地區等老工業基地戰略這一歷史機遇,制定了總投資額為5.9億元、時間跨度為2003年至2006年的《中藥產業現代化系統工程項目》,并報經國家發展和改革委員會批準立項。2003年首期工程投資6000萬元,得到國家3500萬元3年期無償貼息支持。目前已完成新購土地8.3萬平方米和管網改造工程,新建動力車間已投入使用,固體制劑車間正在施工中。但是,這么大的工程項目是企業現有實力難以獨立完成的。于是,他再次把目光聚集到尋求戰略合作伙伴上。經過多方考察、論證、洽談,桓仁藥業與上海實業控股有限公司達成合資合作協議,采取"增量進入、存量轉讓"的方式,由上海實業控股有限公司出資8500萬元,與桓仁藥業組建合資企業,外資方控股70%,更名為遼寧好護士藥業(集團)有限責任公司,進一步壯大了企業的發展實力。
         
          隨著鄭繼宇的成長和企業的壯大,他走出了挑戰人生、超越自我、甘于奉獻的路程。每當企業發展與個人前途、企業的利益與個人利益發生矛盾面臨抉擇時,他總是以企業發展的大局為重,以企業長遠利益和員工的根本利益為重。在接收中藥廠時,鄭繼宇的"仕途"正處于順達時,他也曾擔心搞不好會把自己的政治生命和事業前途"砸"在這里,但他還是選擇了挑戰。在企業第二次轉制時,按照《公司法》的規定,作為股份有限公司的發起人,他必須辭去公職。這時,他面對的是放棄自己幾年來嘔心瀝血為之奮斗、剛剛走上振興之路的企業,還是回縣政府機關重返"仕途",面對人生的抉擇,鄭繼宇選擇了辭"官"為民,決定將企業振興之路走到底。與上海實業集團合資合作,對鄭繼宇又是一次重大考驗。由于外資方的絕對控股,鄭繼宇的身份、地位發生了重大變化,由董事長變成了總經理,由"老板"變成了"打工仔"。為了企業的長遠發展,為了員工的根本利益,鄭繼宇積極爭取戰略投資合作,不惜犧牲自己的現實利益,甘愿降低自己的權力、地位和身份,這是一般人難以想象和接受的。鄭繼宇考慮的是,企業家的責任,就是不斷使企業做強做大,造福員工,回報社會;而作為一名共產黨員,為人民謀利益,就不能計較個人的利害得失。在企業的發展過程中,鄭繼宇看到的不是個人的利益得失和權位變化,而是企業新的發展空間,是創造輝煌業績的新領域。

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